The Art of Invention: Eine neue Ära bei Greubel Forsey

Greubel Forsey wurde 2004 gegründet und basiert auf einem radikalen Grundsatz: Jede Uhr muss einen technologischen Grund haben, zu existieren. Es geht nicht um Uhrmacherkunst als Modeerscheinung, sondern als hochkomplexe mechanische Architektur. Die Bilanz nach gut zwei Jahrzehnten ist beeindruckend: 34 Manufakturkaliber, zehn fundamentale Erfindungen und 69 Patente.

Heute markiert ein strategischer Wendepunkt die Zukunft des Hauses. Seit 2022 ist Greubel Forsey wieder vollständig in Privatbesitz und hat damit seine absolute Unabhängigkeit zurückerlangt. Dieser Wandel spiegelt sich auch in der Führung wider: Während Mitbegründer Stephen Forsey kürzlich aus dem Vorstand ausschied, übernahm Michel Nydegger im August 2024 den Posten des CEO. Sein Ziel? Die Langlebigkeit der Marke weit über die Ära der Gründer hinaus zu sichern.

Doch was bedeutet das für die Uhren? Während bislang das Tourbillon das Herzstück der Innovation war, kündigt Michel Nydegger eine neue Kollektion an – flankiert von dem ehrgeizigen Versprechen, jährlich drei neue Kaliber zu präsentieren. Im Interview verriet Michel Nydegger, welche Konsequenzen das Ausscheiden von Stephen Forsey hat, warum er die Expansionspläne seines Vorgängers stoppte und warum kompromisslose Qualität dazu führt, dass monatlich Bauteile im Wert von 200.000 Schweizer Franken vernichtet werden.

Sie sind bereits seit einiger Zeit für die Marke tätig und haben Ihre Karriere ursprünglich im Bereich PR und Marketing begonnen. Wie haben sich Ihre Aufgaben seit Ihrer Ernennung zum CEO verändert?

Sie haben sich deutlich verändert, wenn auch vielleicht nicht so abrupt, wie ich es ursprünglich erwartet hatte. Da ich seit 2016 dabei bin und eng mit den Gründern sowie dem vorherigen CEO zusammengearbeitet habe, war ich bereits mit vielen Abläufen vertraut. Als ich vor zehn Jahren anfing, war ich für PR, Kommunikation und Marketing zuständig. Da wir jedoch ein kleines Team sind, ging meine Rolle immer darüber hinaus. Heute haben wir 130 Mitarbeiter, aber das Team, das sich um Aufgaben außerhalb der Uhrmacherei kümmert, ist nach wie vor sehr schlank besetzt. Meine Aufgaben umfassen heute die Überwachung und Steuerung sämtlicher Betriebsabläufe.

Greubel Forsey ist eine sehr technische Marke. Überlassen Sie die uhrmacherischen Entscheidungen den Gründern und Ingenieuren?

Absolut. Ich greife nicht in die technische Entwicklung ein, denn sie ist wirklich eine Teamleistung. Ich sehe meine Rolle darin, den Raum zu schaffen, in dem sich vollständige kreative und technische Freiheit entfalten kann. Wir fragen uns, ob eine Uhr es verdient zu existieren und ob sie unserem Tun einen Sinn verleiht – anstatt einfach nur um der Produktion willen Uhren herzustellen.

Greubel Forsey wird oft als „kunsthandwerklich“ beschrieben. Können Sie ein Beispiel dafür nennen, was das im täglichen Betrieb bedeutet?

Menschen von außerhalb sind oft schockiert, aber wir verwerfen tatsächlich jeden einzelnen Monat Teile im Wert von bis zu 200.000 Schweizer Franken als Ausschuss. Dabei handelt es sich um Komponenten, die unseren ästhetischen oder technischen Standards nicht entsprechen. Für Außenstehende ist das eine erstaunliche Kennzahl, für uns ist es jedoch der Preis, den wir zahlen müssen, um unser Qualitätsniveau zu halten.

Ihr Vorgänger plante, die Produktion auf 500 Uhren pro Jahr zu erhöhen und die Produktionsstätten auszubauen. Sie haben diesen Plan jedoch gestoppt, warum?

Die Skalierung von 100 auf 200 Zeitmesser war ein positiver Schritt; wenn 100 Personen nur 100 Uhren herstellen, ist das angesichts der enormen Ressourcen, die wir benötigen, ein sehr riskantes Geschäftsmodell. Eine Skalierung auf 500 Stück hätte uns jedoch gezwungen, Kompromisse einzugehen. Das, was wir tun, ist von Natur aus nicht für große Stückzahlen gedacht. Wir fühlen uns bei etwa 200 Uhren pro Jahr wohl. Statt auf Volumen setzen wir auf Effizienz und schrittweise Qualitätsverbesserungen.

Aber wie kann eine Marke finanziell wachsen, wenn die Produktion begrenzt ist? Durch steigende Preise oder andere strategische Maßnahmen?

Wir haben festgestellt, dass wir durch eine Optimierung unserer Methodik nachhaltiger wachsen können. Ein Beispiel hierfür ist die realistischere Einschätzung, dass die Fertigstellung einer Komponente dreißig statt fünf Stunden benötigt. Wir können dasselbe mit weniger Menschen effizienter erreichen. Heute streben wir kein Wachstum mehr an.

Der Anteil von Richemont wurde 2022 zurückgekauft. Warum war das wichtig?

In unserem Tagesgeschäft hat sich nichts geändert, da Richemont ohnehin nicht wirklich an operativen Aktivitäten beteiligt war. Die ursprüngliche Investition im Jahr 2006 war eine hilfreiche finanzielle Unterstützung für den Start, doch wir hielten es für wichtig, unabhängig zu sein. Heute sind wir zu 100 Prozent in privater Hand, was ziemlich selten ist, und wir schätzen diese vollständige Freiheit sehr.

Chanel hat kürzlich eine Beteiligung an MB&F sowie zuvor an anderen unabhängigen Marken erworben. Gab es in den letzten Jahren ähnliche Anfragen an Sie?

Ja, solche Anfragen gibt es, würde ich sagen, schon seit etwa zwanzig Jahren. Es ist tatsächlich eher selten, eine Marke zu finden, die vollständig unabhängig ist, daher kursiert etwa alle 18 Monate ein Gerücht, dass diese oder jene Gruppe Greubel Forsey übernehmen werde. Wir haben jedoch keinerlei Ambitionen in diese Richtung; wir führen mit niemandem entsprechende Gespräche.

Greubel Forsey verfügt über eine umfangreiche Bibliothek an Patenten. Wie viel dieser Forschung findet sich tatsächlich in den Uhren?

Wir haben 69 Patente und zehn große Erfindungen. Erstaunlich ist, dass wir bislang nur etwa die Hälfte davon in unseren Zeitmessern verwendet haben. Unsere Forschung ist nicht immer auf ein bestimmtes Produkt ausgerichtet, sondern dient dazu, die Uhrmacherei voranzubringen. So haben wir uns beispielsweise mit dem Ewigen Kalender, der Weltzeituhr und der Grande Sonnerie beschäftigt. Nun richten wir unseren Fokus zunehmend auf den Chronographen.

Wenn man auf wichtige Produktmeilensteine blickt, hat alles mit dem Double Tourbillon begonnen. Was kommt als Nächstes, und welche Rolle spielt die Nano Foudroyante?

In den vergangenen 20 Jahren war ein bedeutender Teil unserer Arbeit der Verbesserung des Tourbillons gewidmet. Jetzt beschäftigen wir uns mit Raum- und Energiebegrenzungen als unseren größten Herausforderungen. Die Nano Foudroyante, an der wir seit 2014 arbeiten, ist ein bedeutender Meilenstein, von dem wir hoffen, dass er die Art und Weise verändern wird, wie Uhren im Allgemeinen konstruiert werden. Gleichzeitig ermöglicht sie uns, auf die Nachfrage nach kleineren, besser tragbaren Zeitmessern zu reagieren; ab Ende dieses Jahres werden wir komplizierte Uhren mit einem Durchmesser von unter 40 mm vorstellen.

Die Nano Foudroyante ist mit 37,9 mm deutlich kleiner. Ist das eine neue Richtung für die Marke?

Es ist eine Priorität. Über Jahre hinweg haben wir uns auf hochkomplexe Zeitmesser konzentriert, die größere Gehäuse erfordern. Wir haben jedoch erkannt, dass einige Sammler unsere traditionellen Größen als zu groß empfinden, um sie bequem zu tragen. Ab Ende dieses Jahres werden wir deshalb mehr Modelle unter 40 mm vorstellen, darunter sogar welche mit Tourbillon-Komplikationen. Die Nano Foudroyante ist der ultimative Ausdruck dieses Ansatzes: Sie erforscht die Grenzen von Energie und Raum, um die komplexe Uhrmacherkunst kompakter zu gestalten.

Sie verfügen derzeit über 34 hauseigene Kaliber. Werden weitere folgen?

Ja, derzeit haben wir 34 Modelle und ab diesem Jahr planen wir, jedes Jahr zwei bis drei neue Werke auf den Markt zu bringen. Ich weiß, das klingt ehrgeizig, aber wir befinden uns in der Position, kreativ zu sein und die Grenzen der Uhrmacherei weiter zu verschieben. Das wird schließlich in einer völlig neuen Kollektion münden, die 2027 vollständig vorgestellt wird.

Apropos Handfinissierung: Interessieren sich junge Menschen überhaupt noch für dieses traditionelle Handwerk?

Das Durchschnittsalter unserer 130 Mitarbeiter beträgt lediglich rund 38 Jahre. Viele unserer Uhrmacher sind Anfang zwanzig. Es ist tatsächlich einfacher, jemanden direkt nach der Uhrmacherschule auszubilden als jemanden umzuschulen, der 20 Jahre lang auf eine bestimmte Weise gearbeitet hat. Wir verpassen ihnen eine „ordentliche Gehirnwäsche” im Sinne der Greubel-Forsey-Philosophie. Dennoch dauert die Ausbildung etwa ein Jahr, bevor sie überhaupt an unseren einfachsten Werken arbeiten dürfen. 20 Personen sind ausschließlich mit der Handfinissierung betraut.

Was genau ist der Standard „Qualitée Musé“?

Es handelt sich um einen internen Standard auf Museumsniveau, den wir einführen, um unsere ohnehin sehr hohen Handfinissierungsprozesse zu formalisieren und weiter zu verbessern. Wir werden Elemente wie abgerundete Ankerrubine, eine neue Architektur des Ankerrads und unsere eigenen Unruhreifen in allen Zeitmessern einsetzen.

Sie arbeiten stärker mit Einzelhandelspartnern als mit Mono-Brand-Boutiquen zusammen. Warum?

Wir haben immer mit Einzelhandelspartnern gearbeitet, weil wir selbst nicht in der Lage sind, weltweit denselben Service anzubieten. Derzeit haben wir etwa 35 Handelspartner und möchten diese Zahl leicht reduzieren, damit jeder Partner eine sinnvolle Zuteilung erhält. Große Projekte für Mono-Brand-Boutiquen planen wir nicht, da wir eine ausgewogene Verteilung bevorzugen, bei der keine Region deutlich größer ist als eine andere.

Wie entwickeln Sie die „Greubel Forsey Family“ weiter?

Historisch gesehen haben wir ausschließlich über Händler verkauft und hatten nur wenig direkten Kontakt zu unseren Sammlern. Das ändern wir gerade. Bei einer Uhr wie der Hand Made 2 beträgt die Wartezeit derzeit bis 2030. Diese Jahre möchten wir mit Engagement füllen, beispielsweise mit Büchern, die jeden Schritt der Herstellung dokumentieren, mit Veranstaltungen und priorisierten Zuteilungen. Es geht uns darum, die Reise zu teilen und nicht nur ein Produkt zu liefern.

Stephen Forsey ist kürzlich aus dem Vorstand ausgeschieden. Wie wirkt sich das auf die Marke aus?

Stephen begann bereits um 2020 herum, sich aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen. Heute hat er keine operative Rolle mehr und fungiert ausschließlich als Anteilseigner. Dieser Übergang war ein langfristiger Prozess, daher hat er keinen Einfluss auf unser tägliches Arbeiten. Das Ziel war immer, dass die Marke unabhängig von ihren Gründern wird. Robert und Stephen sind Erfinder; sie wollten, dass die Marke sie überdauert. Stephen bleibt Anteilseigner, aber die Marke wird heute von Menschen geführt, die ihre ursprüngliche Vision teilen.

Was ist Ihre Vision für Greubel Forsey in den nächsten zehn Jahren?

Meine persönliche Vision ist eigentlich zweitrangig. Denn meine Aufgabe besteht darin, die Vision der Gründer zu verwirklichen. Ich sehe meine Rolle darin, das in den vergangenen 20 Jahren aufgebaute außergewöhnliche Fundament zu unterstützen und nachhaltig zu sichern. Selbst wenn ich noch weitere 30 Jahre hier sein sollte, werde ich mich weiterhin dafür einsetzen, ihren einzigartigen Ansatz in der Uhrmacherkunst am Leben zu erhalten.

greubelforsey.com